和绚丽无关曾经联想∙包海东
时间: 2025-03-27 14:40:53 | 作者: 安博体育网页版登录
第一次和包海东视频交流了三个小时以后，我就认认真真地上网重新学习了一组英文简写的“三字经”。因为包海东告诉我，“做TPM时，我只要看到不了解、不清楚的英文简称，一定会先弄明白全称，再认真去理解它的意思。”
他说的TPM是个工作岗位的名称，Technical Project Manager，技术项目经理。包海东在联想主要是做的就是这个岗位，离我们这些做品牌宣传、产品推广的很远，具体干啥我并不清楚。
在讲述包海东的经历之前，有必要先普及两个词：OEM和ODM，非IT制造业人士不一定分得清楚。
OEM是 Original Equipment Manufacturer 的缩写，原始设备制造商。最典型的就是富士康是苹果的OEM商，苹果授权富士康贴牌生产，富士康按照苹果的要求来生产产品，而技术、关键设备等均由苹果即它的上游品牌厂商来提供。ODM则高级了许多，拥有原创设计能力，可根据品牌方的要求、定义，提供从设计到组装等一系列服务，ODM自主权高，利润自然也比OEM更高。它的全称是Original Design Manufacturer，原始设计制造商。
在全球电子制造产业链中，普适性最高的代工模式是ODM，二十余年来它一直是产业链中不可或缺的部分。
目前国内智能手机领域的ODM三巨头是闻泰、龙旗和华勤，离开联想后的包海东先到了闻泰、现在龙旗任职。他告诉我一个八卦，“这三个公司的创始人原来都是中兴的。”
包海东是六年前被闻泰挖走的，过去负责笔记本事业部，去年又被龙旗请去，“还是做笔电的负责人。我的职业生涯一直就是做笔电。”
“笔电”是对笔记本电脑的简称，英文是Notebook，其他联想同事在微信里向我介绍包海东时，是这样写的：“老NB人”，第一眼看得我一楞——研发同学可是真爱缩写啊。
包海东，毕业于哈工大，98届工业电气自动化专业。“那算是最后一届包分配吧，我很幸运，分到了中科院电工研究所。单位位于中关村北二条，就在计算所附近。”
他家是江阴的，江苏无锡下面一个小县城。一个南方人，在东北读书，分配到北京，初来乍到，一没亲戚二没朋友，住在单位宿舍，是那种“独在异乡为异客”的感觉。
“为了排遣寂寞，我每天下班路过报摊，就把当天所有的报纸都买一份。那时有许多IT行业的报纸，一块钱一大摞儿。我看得特别认真，见得最多的是联想广告，万元奔腾，是电脑引领者，当时感觉能做电脑的公司都很厉害。”
同宿舍有位小伙伴先跳槽去了联想笔记本业务，但人一直还借住在宿舍里。有一天他带回来一个内部信息，他们部门在计划迁往上海，作为一个北京人他很纠结，而包海东听了则很兴奋，“我愿意去上海啊，离我家近。”舍友说：“那你准备个简历吧，他们招工程师。”
那是2000年，包海东北漂已有两年。挂念父母、妹妹的他经常为逢年过节买不到火车票而发愁，一个完美的机会摆在了他的面前，既能进向往的联想，又有可能去离家近的上海工作。
这些年，我见多了中美、中加异地，京沪、京杭双城记的IT、互联网从业者，大家为了事业、生计奔波来去，都不容易。包海东是极少的、直言恋家的男士，他说“和家没有连接的话，不踏实。”
经过内部推荐，包海东很顺利地到联想应聘。面试他的是笔记本事业部负责研发的总监王再跃，东南大学的，比他大不了几岁。12月份包海东入职了，入模子后的指导人是于叶，清华一毕业就来了，和他差不多大，司龄却早了一年多。包海东那时能见到的“老联想”都很年轻。
“2000年联想笔电的研发主要是测试，就没有能力做电路、结构设计。那时公司的研发重点其实是在台式机上。我们笔电属于初创阶段，产量太小，在产业链的地位很低。”
包海东加入联想不到半年，即遭遇了IT的寒冬。历史记录里，这个繁荣纷杂的行业，满是泡沫与脆弱——
才兴起不久的三大门户新浪、搜狐和网易差一点儿就坚持不下去了，IT软硬件企业的裁员大潮席卷全球，朗讯科技、北电网络、阿尔卡特、爱立信……连从不裁员的IBM都开始实行起末位淘汰；
朔风中还夹杂着许多争执，微软垄断案，英特尔和AMD、威盛的芯片大战，惠普要收购康柏，方正闹起股权之争，中美黑客大战……
“液晶+奔4”是2001年夏季绝对的爆品，以TCL为代表的家电厂商强势进入IT领域，激烈的竞争导致液晶显示器的价格一路狂跌……
“所以我入职没几个月，2001年6月，乔松就号召大家到一线去，充实营业销售队伍。我下海的第一课就是‘活下去才是硬道理’。”
“那时的我刚入职，既不是研发骨干，又年轻没成家，下大区首当其冲。记得当时使用的都是战争语汇，硝烟弥漫、阻击战这些。”
包海东被外派到西南区任笔记本产品经理，“那时笔记本不是最重要的品类，我的工作就是盯着几家渠道日常的进销存。”
“在大区要自定目标。刚去时，我也不知道如何干，天天到办公室给渠道打电话了解销售、存货情况，然后做汇总表。”
“我爱打乒乓球，公司有个乒乓球案子。连续几天中午饭后，夏立都看到我在那儿，就训了我一顿，说‘从来没看到一个销售整天坐办公室的’。后来我的直线领导王峰也很认真地找我谈话，我才想到自己有问题。”
“我开始背个双肩包出差，跑云贵川，配合分销商做各种促销活动——就是不停地讲产品，和渠道讲，和大客户讲，和当地的媒体讲。西南区有不少IT媒体，像《电脑报》，那时地方都市报也都有IT版。”
“市场风云变幻，联想的组织架构跟着变化得很快。到了年底，5个大区要拆成18个分区，王峰建议我留在西南区，说成都业务基础不错、生活巴适。但我执意要回笔电事业部，我还是习惯实验室。”
“原计划春节结束外派后先回总部，但年前的那一周，我接到了妈妈的电话，父亲住院，都下了病危通知书了，要我立刻回家。我父亲因为支气管炎引发了严重的咳血，看着别提多吓人了。”
这一场大惊吓让包海东进一步坚定了到上海去的决心。2002年春节后，笔电终于启动了大搬迁，包海东两年前的潜心规划得偿所愿。
因为照顾了父亲一段时间，等他到浦西长宁区思创大厦28层报到时，一切都已安顿好。“听南迁上海的北京员工说，他们一起来的有十几个人。坐火车到上海的那天，正值大年初五，走出火车站，迎接他们的是满街的鞭炮声——南方的风俗，初五放鞭炮、迎财神。大家认为非常吉利，果然到了上海以后，笔记本业务一直都是往上走的。”
“外派的总共有三十多人，都住在办公楼附近的几个小区，上班基本都是走着去，下班也混在一起，过的简直就是大学一样的集体生活。”
从大区回来的有个政策，可以转岗，不一定要回研发。“其他几个大区回来的都选择做产品了。但我感觉自己就是个做研发的，对研发比较熟悉，所以我就没有转，好像就我一个人没转。”
在上海负责笔记本业务的是上海本地人夏旸，说话做事都很海派，有着明显的IT精英范儿。
“记得夏旸专门开过一次会，提醒我们这些做研发的要注意着装，不能穿拖鞋上班。我倒是不会穿拖鞋，但比较习惯穿T恤。”
“做研发的上班时间长，得怎么舒服怎么穿。但要是让我见客户、有正式会议要求，我也可以白衬衫西服领带的。公司怎么要求我就怎么来。”
在吴侬软语的淡然中，可以感觉到包海东的内里是明确的、坚定的。他的面相是江南人特有的圆头阔脸，笑不露齿，温润细腻，天然就让父母、领导、身边人都感到安心的那种人。
“经过积极有效的治疗，我那当过兵的老父亲顽强地挺了过来，直到现在身体都还不错。”
2003年，包海东在上海成了家，2005年有了儿子，生活在预期的轨道上平稳前行。
“我是同事中较早买车的，这样周末回家更方便了。我爸妈也经常来上海看我，我家工厂有些客户也是在上海的。”不经意间，包海东透露出他是个“厂二代”，他的手机铃声是前一阵热播剧《繁花》的主题曲。“看的时候特别有感触，我妈妈就是做服装、开外贸工厂的，那真是一个大时代。”
然而，大时代里的跌宕沉伏是惊心动魄的，没有道路是鲜花铺就的，没有成功是一路顺遂的。
回首看似一路高歌猛进的联想，在个人电脑这个绝对的红海里实则是一路拼杀。所有国际大品牌都打到了家门口，IBM、HP、康柏……没有一家不重视中国这个大市场的。台湾的宏基一度势头很猛，DELL的直销模式给了联想巨大的压力，国内还有许多并不差的品牌，紫光、同方、方正……
包海东说，“我当时在上海，感觉还是蛮好的，可能是职级低的缘故吧。市场上风云变幻，公司的经常性调整，都似乎和我关系不大，我只关心自己手上的活儿，我一面做事情，一面想我应该学到些什么。”
“那时不仅我们不会做笔记本，所有的中国企业都不会。我最开始负责的是光驱，对接日本松下、Sony、TEAC这几个厂商。当时用的大部分部件是美国的、日本的，还有台系、韩系。人家对技术把得死死的，从他们那里学不到什么真东西。”
“最初，我们连怎么测一个光驱、怎么样判定它合不合格都不知道。那时用户使用的盘片很多还是盗版盘，质量参差不齐。ODM在与东芝、康柏、HP等大企业合作的过程中，其实已经定义了测试的方法，但人家就是不告诉我们。”
“什么叫落后？这就叫落后。中国高端制造业真的是一穷二白起步，中国企业就是从那个落后的时期过来的。”
“针对中国市场的真实的情况，这些厂商也不打算做任何改变，因为改变就从另一方面代表着成本。”
“我特别钦佩两弹一星的英雄们。我们当年做产品实际上也是一样的，全靠自己摸索。”
“等我们摸索得差不多了，想跟他们确认标准，他们会说你这不对、那不行，但就是不会告诉你什么是可行的。那种压你一头的语音、语调，真是让人难忘。”
“笔记本主板、模具、散热设计是很大的技术难题。那时就是从三洋、日立、MITAC、仁宝等地方拿来一个‘公模’，里里外外什么都是O（EM）别人的，换上我们能买到的CPU、内存条、硬盘，一样一样地测试。”
“一度，大家最迷茫的就是‘我们向谁学习？’。我们只可以靠自己，不断地拆机、测试，不断地听质控、销售的反馈，开小组会、互相提问，一两周就要大碰头儿一次。都是笨功夫，但能力也就是这么提升的。”
“很快，我们就开始自主定义笔记本光驱、音频、无线网卡的规格了，这些都是核心部件。同时，我们开始做整机的测试策略和计划。”
“当时广达和我们合作，only for我们（意为‘独家’）做了一款基于游戏需求的17寸宽的产品，但是这个在当时太高端了，没卖出去几千台就宣告失败了。即便失败了，这也是我们迈出的重要一步。”
那一年，联想上海分公司搬到了浦东张江新区，新大厦位于张江地铁站对面，一共10层，笔电事业部占了8楼一整层，景观非常养眼。
“父母曾经考虑过让我继承家族产业。我的不少发小儿、初中同学都是帮家里打点生意，我们时不时会聚一下，他们总说我和其他同学不一样。大家都聊房子、股市，我聊的是技术发展的新趋势、经济大环境、企业管理。他们都觉得那简直是另一个世界的事情，差异太大了。”
“按我们研发的思维，任何一个行业潜心进去，都有无限上行的可能。但我发现在许多挣到钱的企业，都不会潜心搞研发，因为投入周期长，知识产权保护又不到位，风险太高，而投入别的方面的红利太大了。”
“像服装制造，从欧洲、日本到香港、台湾，再从沿海迁到内地，现在又到东南亚，一直就是在利用人力的红利，这不是技术驱动，不是解放人。”
“传统行业的中小企业在管理上也很难跨越，所以我家2010年左右就把工厂卖掉了，现在看父母当时的决定，在大趋势的把握上还是很正确的。”
包海东认为他经历的不仅有大时代，还包括联想所在的IT行业，本质上是从技术、从管理的角度在追求更先进的东西。“我一直相信‘科技是第一生产力’、‘科技以人为本’，我相信这些是能够改变世界的。”
虽然包海东只是一个小小的研发测试工程师，但置身这样的领域，他是有成就感的。
联想在市场上的腾飞，对笔电的长期战略投入，极大地提振了团队士气。“2004年推出了13寸宽轻薄款的天逸Y200，和广达合作的，全世界就我们和Sony有这个尺寸，一下子感觉就不一样了。”
“那几年，我们陆续推出的新品很多，一款量产上市的产品背后至少有十款的工程机样。有的是技术不成熟，有的是价格太贵，失败有种种原因，但创新是被鼓励的，市场上有反馈，同行会跟进，这些都很让人兴奋。”
这其中最具创新和引领性的，包海东认为是“宽屏+无线”，最初就是运用在那款13寸的产品上的，和主流的14寸机型相比，它因内置光驱而更加紧凑小巧、讨人喜欢，成为2003年春节时的“爆款”。
“联想笔电是最早引入16：9屏的，也最早引入了无线上网技术，并推动它成为主流配置。虽然当时联想在技术上还不那么领先，还不具备完全自主研发的能力，但决策层敢于尝试，能引入产业链上最先进的技术，很了不得。”
已经是研发骨干的包海东开始有较多海外出差的机会，由于户口在北京，办签证很不方便。2003年，包海东主动找到落户的中科院。“所里说，那你得交5000元的违约金。我这才知道，原来我还一直占着个珍贵的指标。我到中科院人才中心交钱的时候，窗口的办事人员一再地问我‘真的要转吗？’当时放弃北京户口的实在是太少见了。”
“我那时还是基层员工，感觉领导、采购的同事真是挺厉害的。我们要用到的部件几乎都要去和巨无霸企业谈判，三星、Sony这些都是世界五百强啊，很难搞的，当时联想还很弱小、中国企业都不够强，哪里有‘厉害了我的国’这样的自信。”
“2000年我来联想时，笔电刚从10万台冲上20万台，之后从20万台到30多万台花了三年的时间，2004财年就冲到了40多万台。”
“除了数量还有质量。2000年时，国内的笔记本厂家，不管是联想还是方正、同方这些，年返修率都在两位数。而到了2004年，联想就已经降到了个位数并且持续下降。产品质量我们对标的已经是东芝、HP这些国际大品牌了。一个品牌崛起的背后是一个完整的运作体系，要看总实力。”
联想笔电的研发进入了新阶段。“终于能自己定义产品了。一个机型就卖几万台的话，你想定义也出不起模具费，一套模具就得五、六百万，甚至上千万。只有单款卖到十万台以上，这事儿才敢想。”
回首当年，包海东也有许多的惘然。“供应链一直是台系主导，市场上的国产品牌开始有长城、联想、方正、同方等许多家，但最后只剩下联想一家孤军奋战。要带动整体产业链的发展，需要有一大批品牌才行。像现在的手机行业、新能源车，都是有很多中国品牌共同崛起，才能够带动整个产业链条。”
“等到联想的市场地位强了一些，我们才和微软、Intel等行业巨擘有了较多的技术交流。笔电这个行业长期followWintel架构（跟进微软windows操作系统+Intel代表的x86芯片的产品架构），大的顶层设计一直掌握在别人手里，就很难。”
那时包海东他们最大的研发目标是把笔记本的厚度做到10毫米以下、重量1000g以下、电池续航超过10小时。“已经很困难了，研发能力真的是没办法揠苗助长。我们能掌握主板、散热、电池的评估方法，全是靠销量的积累，有大量数据反馈才可能尝试着去定义产品。”
“喇叭、无线网卡，这些部件，联想都是靠自己的摸索才定义下来的。产品、测试、验收、质控的能力，也是不断总结沉淀出来的。”
没有参照，没有捷径，利润微薄，进步的代价是惨烈的，就是靠一城一池、一步一挪。
那几年中国笔记本市场上的竞争态势非常微妙，联想和ThinkPad交替领先，份额都在17%、18%左右，直到2004年联想收购了IBM PCD业务。
收购前的ThinkPad品牌，对包海东这样的本土笔电研发人员而言，那就是顶级存在，它一直被定义为“商务终极利器”。
“不能说咱们那会儿是小学生吧，但怎么也得是高中生看到大学毕业论文的那种感觉。在这样的一个过程当中联想收获了1500多项专利，进步是跨越式的。”
这一场被称为“蛇吞象”的并购，让联想快速缩短了黑暗中摸索的过程，但甄别、学习、吸收的过程也绝不容易。包海东和他的同事们接受了一系列的“继续教育”。
“我最喜欢当年联想内部主页上的learning频道，能够自学。IBM那套IPD（Integrated Product Development集成产品研究开发），特别有助于提升团队整体效率。这一套和华为现在用的是一样的，华为是通过请IBM做咨询学到的，两家企业运用起来各有所长。”
国际化中全员学英语，是许多联想人难忘的记忆。包海东说“我看技术文档是没问题的，但完全把英语当工作语言还是挺有压力的。公司安排我参加了好几期培训课程，周末上课，华尔街英语、英孚我都上过，课程挺贵的，公司真是没少花钱。
但最直接的练习还是开会、con-call（电话会议）、写英文PPT，还有日常e-mail（电子邮件）往来、汇报都是英文的。我感觉强化了一年，听说读写的能力马上就起来了。”
“IT（信息技术）这个产业是基于英文的，发展得又快，很多专业术语我都是先知道英文、后来才知道中文的。没办法，就是这么一路跟在人家后面吃土成长起来的，先跟上再说。学习这方面我还是有点儿天赋的，不懂的我就一定去搞明白，打破砂锅问到底。我在中科院工作时就开始上网，很早就会借助网络搜索去学习，获取专业相关知识。”
并购后的研发是“一层老外一层中国人”，包海东上面的项目总监是日本人，交流要用英语。“我开始去汇报真有些发怵。但我发现，只要是讲笔电的日常业务就不用特别准备，我能脱口而出。虽然当时联想自研的程度还不够深，但一个笔记本电脑是怎么设计和产出的，我们仍旧是钻得很透的。有专业自信就敢说，越说越流利。”
“我在笔电事业部，领导换了几任，乔松、夏旸，张晖……团队一直蓬勃向上，凝聚力很强，运营的刘春、研发的常程、产品营销有白欲立、杨峻……常程管笔电研发的那一段时间，对消费笔电的影响非常大，奠定了许多笔电研发团队的DNA。”
作为当时联想为数不算多的博士，常程是在2004年从北京总部的台研外派到上海的，用以增强笔记本研发力量。“他每天都是最早进公司，六七点钟就来了。年轻、自律、很拼。他很注重方法论，除了研发本身，还引导我们关注产品设计、客户洞察……这些都超越了常规研发岗的要求，但格局一下子打开了、能够从更高更广的视角看研发，这一点对我个人帮助很大。”
《高效能人士的七个习惯》是那时联想人的必读书。“我前后完整地学了两遍。国际化后，有一位叫TomShell的SVP也专门推广过这本书。我最深的感触就是要学习和尊重方法论，在自己的工作中不断去践行，这样子就能够让你快速看齐行业的最佳实践。”
“当时新项目立得很多，项目经理的培养赶不上立项速度。领导估计是看我下班算早的，有新项目找不到人就让我先兼管一下。我最多同时管过三个项目，居然也都按时交付了，而且还感觉比较轻松，说明我做项目管理的效率还是能的。”
“项目管理中的成本意识、预算管理，还有风控，都很重要。我是很早就考了个PMP（Project Management Professional项目管理专业技术人员资格认证）。
由于我的项目管理业绩一直不错，2005年的一次组织变动中，上级提议promote（提拔）我，这让我真正意义地从一个工程师成长为TPM。”
职责的变化，让包海东要从产品立项开始，完整地承接产品规划、建立研发各领域完整的项目组，再通过例会机制，让所有人达成共识、推动落实。之后短短的三年时间，包海东带领团队完成了超过20个重大项目。
伴随着供应链的发展，联想的产研已是全球资源配置，要协调的部门、合作企业遍布世界各地，晚睡早起地开会成了研发团队的常态。
“我没上过商学院，我的管理能力都是实战经验，理论加实践，边干边思索，感觉都很容易理解。”
“我比较注重动手能力，新人来，我首先就会要求他们动手拆装机器，装完你起码不能多个螺丝、少个螺丝什么的吧。”
“这个过程最能消除对技术的恐惧感，与厂商沟通时，你会很清楚这个架构是啥样子，哪个模块在哪儿。”我想，这个要求恐怕和包海东做测试出身有关，什么高大上的创新设计，他都想掰开揉碎搞明白。
包海东管理的联想消费笔电系统开发团队，从最初的十几个人发展到五十多人。“2007年，和仁宝合作出14寸雪山版笔记本时，联想笔电无论是从产品设计，还是品质、性能上都可以和世界一线的PK了。雪山本卖得很好，A面是白色的珠峰。”
后来有了两条引领业界的产品线——轻薄创新的Yoga和从“彪悍的小Y”开始的游戏本，包海东都是从第一代产品就开始带领项目组不停地改进革新迭代、保持领先的。
“我们年年都会收集大量产品设计的idea（主意）进行筛选、评估，发现有价值的想法就会投入资源开始做预研，我们能做到提前两代预研产品。这几年看到很多上市的新产品，不乏我们当时曾经尝试过的，有的是联想的，也有一些是友商的。”
“当然还有一些很好的设计，因为当时技术不够成熟或者是成本过高，不具备量产性而没有持续跟进，想起来还是挺遗憾的。”
2011年对标苹果轻薄本做的一个样机，首次尝试量产“铝冲压+CNC工艺”
从最开始只能做一点简单的测试、改个logo（标识）就拿出去卖的OEM阶段，到通过管理ODM完全实现自主研发，再到拥有自主品牌，研发、生产、全球销售，包海东亲身见证了联想笔记本电脑的销量从十几万台到突破两千万台大关，走上巅峰、变成全球第一。
“从青春年少一路干到四十岁了，我才开始想应该去做些不一样的事情，再拓展拓展自己。怎么说呢，还是有点儿理想，”包海东挠了挠头，“——理想主义害死人呀。”
一直很稳定的包海东，人到中年，却和别人感受到的中年危机不同，他没有一丝一毫的困惑或迷茫，内心涌动着的全是自我突破的渴望。和当年要到联想、要到上海一样，他的目标明确，脚步坚定。
到乙方去，一个重要原因是包海东看到了行业趋势，“当时全球经济一体化正值顶峰，笔电产业链正处于从台湾向大陆全面转移的阶段。”那是移动网络方兴未艾的2018年，大家都充满了干劲儿。智能手机ODM都想乘胜拓展笔记本电脑业务，从甲方挖人很积极。向包海东发出邀请的闻泰科技，那几年真的很猛，三下五除二在手机ODM的竞争中打败了迪比特、HTC等台湾厂商，主营业务形成规模之后，他们便开始考虑进军笔电赛道。
离开联想时，包海东的职位全称是“联想中国研发中心笔记本系统开发部兼创新设计部总监”。
我一直有个观点，能被乙方挖的甲方，至少说明三点：首先这个人是有真才实学的，不是靠平台的光环，而是靠专业能力赢得了乙方的认可；二是这个人一定是品行端正的，那种吃拿卡要、索贿受贿的，是不可能被乙方老板请过去重用的；最后这个人还得是亲和的，能与乙方平等交往，是真正的合作伙伴、朋友。
“笔电ODM以前就说跟我合作很愉快，我一直觉得那是因为我是甲方，他们多少有些恭维的成分。现在我自己到了乙方，一番体验下来，觉得他们应该是肺腑之言。换位思考，这和管理ODM的理念有很大关系，能做到轻松愉快的合作，需要有正确的判断能力，关键链条上明确各自的分工和特长，人家ODM强的地方就多放手，要关注薄弱领域，比如项目团队里是否有不靠谱儿的人？系统性地对接是不是到位？”
“作为甲方，重要的是支持乙方、帮他连接甲方掌握的资源，整体集成在ODM那里。当然，这个前提是知己知彼，不能等对方出了问题你再去补窟窿，如何把握是个能力。”
“站位正确，事半功倍。多思考怎么样让1+1大于2，激发对方，而不是控制，对乙方、对下属都应该这样。”
“乙方的福利待遇肯定没有联想好，办公条件、差旅标准都有差距，最直接的体现就是出差住不了太好的星级酒店了。我不太计较这些，我还是愿意多做一点儿事。”
闻泰科技请包海东来做笔记本事业部的总经理，负责整体的管理和产品运营。一年多的时间，闻泰就在上海和台北建立了超过150人的笔电开发团队，到离开的时候，包海东的团队编制已接近500人。
“我在联想虽然也带几十人的团队，但做的工作还是偏技术和项目管理，没想过会做这么综合全面的管理。”
“我在联想学到很重要的一点，是关于manager（经理）和leader（领导）的区别，leadership（领导力）不能行政赋予，是需要靠自己的业务能力、人格魅力的，要让人家愿意跟着你一起奋斗。”
作为leader的包海东，把深耕笔电18年的能量通过团队的力量释放了出来。“头一年做了很多事情，首先就是量产了和联想合作的项目，之后陆续开发了华为、小米等客户，包括后来还组建了另外一个团队接下了Apple的MacBook Air项目，完成了大陆ODM在笔电代工领域的突破。”
“在闻泰大平台的支持下，我们还拓展了Intel、AMD、微软、英伟达等业界核心的合作伙伴资源，建立了笔电从产品研究开发、交付、质控一整套流程。”
从零开始架构一个全新的业务，不用多讲，可以想见是多么大的挑战。一个职业经理人，能扛下来是很不容易的。
到闻泰的第二年，公司借壳在A股上市了，“上市前期企业要有新的布局，投资人不关心既有的业务，需要更加多未来的故事。笔电可能没那么性感，但它是足够大的、看得见的蛋糕，实实在在地就在那里。”
包海东预见笔记本电脑在未来5〜10年都不会低于目前的规模。“我要做的就是促进它的强势发展。我不太关心那些太花哨的故事，许多领域的许多故事，都仅仅是泡沫一场。”
实际的市场情况印证着他的说法，不仅是做智能手机的，其他做核心部件的、做EMS（电子制造服务）的企业都不约而同地选择了笔电ODM这个赛道。
虽然大的国际形势对它有一定的影响，但包海东认为“ODM厂商还是有机会的，笔电原本就是开放的架构，台系成熟的供应链近年来明显动力不足、人才固化。这个业务又和智能手机架构接近，品牌客户的名单都差不多，客户从智能手机这个维度上看到了中国ODM企业的活力，相信我们能提供更优的服务。”
常年和众多外企打交道的包海东，从来就没考虑过出国。他一直坚信“这么大的市场，总还是会有机会的。”他说，“我这个人不乐观但也不悲观，我相信不管面对什么样的变化，自己总有能力在这个环境中生活下去。”
2023年，在闻泰工作了五年多的包海东又加入了龙旗，他们同样对笔电这个成熟但又充满变化的品类寄予了很大的希望。
这家2002年创立、2005年就在新加坡上市的“极速新贵”，今年3月在上海主板成功上市。大家都说包海东幸运，离开联想后赶上了两家企业的上市。他说，“我真的不是冲着公司上市来的，笔电这个赛道，我爱做也能做，我在哪里都会尽心尽力、好好地做。”
现在的包海东，是拥有25年大型科技公司经验的资深技术型管理者，从部件到系统测试验证，从产品开发到项目管理，他深谙笔记本电脑OEM、ODM、制造代工各种运作模式。
“销售、新业务开拓、团队管理等，我都挺有信心的，沟通能力我也还是可以的，能和多职能团队打交道，解决复杂问题。”
新的岗位还有许多的不确定性，“去年罗振宇在跨年演讲时说，世界是个草台班子，我这个刚起步的团队肯定是。单个人都没问题，但凑在一起各种文化和做事方式的冲突就特别多。态度和能力都是OK的，就是一起干活儿还没形成默契，有些时候难免磕磕绊绊，我现在就得边跑边磨合团队。”
偶尔，包海东会怀念过去成熟的平台、默契的团队。再出发的他现在几乎绝对没了私人时间，“总在出差，每天忙到夜里十一二点，真是倒头便睡。”
“业务的不确定是家常便饭，最经常体会到的情境就是‘山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村’。有的项目跟了两个月跟没了，你已经绝望了，过几天客户一个电话，似乎就又看到了新的希望。”
“家属就不理解，总说你又不是老板、为何需要这样工作。但我全盘接手的新业务，总是想有一个好的结果嘛。不管怎样，首先要不折不扣地达成目标。联想的文化不也是重视结果，承诺了要兑现，有了功劳才配讲苦劳。”
历经龙旗、闻泰两家声名赫赫的ODM企业，加上以前在联想和众多ODM、部件厂商合作的丰富经验，包海东慢慢的变多地琢磨“中国智造”的现状与发展趋势，“我坚信ODM是IT企业一股新生的力量，有很大的提升空间。”
“PC、笔电之前属于Wintel体系，从这一点上来讲，技术设计的层次很大程度上受限于架构。ODM的既有能力就是基于平台厂商的设计架构进行系统的设计和开发，一代代地积累设计经验和debug（调试以排除一些故障），工程师主要做这个，不需要有太多的架构层面的突破和原创设计。而品牌公司投资这部分并不能让产品有太大的差异化，这就给ODM提供了机会，设计复用，工程师资源相对丰富，和品牌厂商相较，性价比自然就上来了。”
“PC和笔记本的制造在大陆，但产业链的核心一直在美国、日本、台湾。智能手机则不同，它比笔电晚十多年，国际、国内形势都发生了重大的变化。当时几大台系企业，迪比特、HTC、华宝等几乎是在同一时间进入市场的，但大陆厂商很快就夺取了领导地位，这个成功是大陆品牌、大陆ODM、大陆供应链共同成就的。因此，我们才可以看到现在的智能手机的国产化程度如此之高。”
“当一个国家、一个企业能力弱、话语权低的时候，即便你是甲方也不会多受人尊敬。”说到这里，包海东感慨万千，“以我的亲身经历，单从联想笔记本电脑这一条产品线的发展上看，中国企业具有一定自主研发能力的日子，真的是没有多长时间。曾经的筚路蓝缕、举步维艰现在已经没办法想象了，”他郑重地说，“但这些不应该被遗忘。”
“现在的联想也是世界500强了，出货量足够大，能够稳住ThinkPad、拓展出Lenovo这个品牌，联想的研发技术人员是付出了巨大努力的。
笔电是电子消费品，兼具高科技属性和快消品的特点，它既要轻薄美，又要禁得起技术发烧友的品评，通过世界500的专业招标测试。
可能是因为我们最初聊到了彼此岗位的差异，测试工程师出身的包海东一直试图和我分享他的品牌观——
“企业是人组成的，我发现所有员工的工作状态最终都会体现到产品上，这就是为什么一个企业要有自己独特的企业文化。不是你想要把品牌做成什么，而是你的产品会说话，你的每一个员工的行为也会说话。”
“我现在在乙方，特别好的一点是有机会接触到许多优秀的甲方，有许多可以让我们学习的。我慢慢的变多地认识到，一个企业的使命、愿景、价值观需要让每位员工都感受和相信，全员要有一种持续的兴奋感才可能感染到每一位购买和使用产品的消费者！”
在大家的口中，包海东就是一个好品牌吧，熟悉他的前同事是这样评论他的——“看似平淡温吞，和绚丽无关，但内心极有目标感”，“韧性很强，不浮躁”，“从不会乱来，让人信服”。
包海东说，“我始终觉得不管世界和科技如何进步，一个伟大的品牌、产品，能永久流传的必定蕴含着人性的光芒！”
《曾经联想》是我退休后的个人写作项目，计划访谈11位与我一样有过联想工作经历的同事，记述他们的工作与生活，付出与收获、选择与努力、做事与做人。
联想不仅有柳总、元庆这些聚光灯下的人物，更多的是这些平淡无奇、奔日子的普通人，他们是联想、IT行业、一个大时代不可或缺的部分，他们的故事值得被更多人看到。
感恩联想，让我人生重要的一段路与如此优秀的人同行。11这个数量的设定，是致敬联想最初的11位创业者。
所有内容经受访者授权发表。鉴于本人能力、认知有限，所发布信息未获得联想官方的确认，任何涉及企业、个人、既往事件的评述如有不当、错漏之处敬请善意理解、指正。
第一次和包海东视频交流了三个小时以后，我就认认真真地上网重新学习了一组英文简写的“三字经”。因为包海东告诉我，“做TPM时，我只要看到不了解、不清楚的英文简称，一定会先弄明白全称，再认真去理解它的意思。”
他说的TPM是个工作岗位的名称，Technical Project Manager，技术项目经理。包海东在联想主要是做的就是这个岗位，离我们这些做品牌宣传、产品推广的很远，具体干啥我并不清楚。
在讲述包海东的经历之前，有必要先普及两个词：OEM和ODM，非IT制造业人士不一定分得清楚。
OEM是 Original Equipment Manufacturer 的缩写，原始设备制造商。最典型的就是富士康是苹果的OEM商，苹果授权富士康贴牌生产，富士康按照苹果的要求来生产产品，而技术、关键设备等均由苹果即它的上游品牌厂商来提供。ODM则高级了许多，拥有原创设计能力，可根据品牌方的要求、定义，提供从设计到组装等一系列服务，ODM自主权高，利润自然也比OEM更高。它的全称是Original Design Manufacturer，原始设计制造商。
在全球电子制造产业链中，普适性最高的代工模式是ODM，二十余年来它一直是产业链中不可或缺的部分。
目前国内智能手机领域的ODM三巨头是闻泰、龙旗和华勤，离开联想后的包海东先到了闻泰、现在龙旗任职。他告诉我一个八卦，“这三个公司的创始人原来都是中兴的。”
包海东是六年前被闻泰挖走的，过去负责笔记本事业部，去年又被龙旗请去，“还是做笔电的负责人。我的职业生涯一直就是做笔电。”
“笔电”是对笔记本电脑的简称，英文是Notebook，其他联想同事在微信里向我介绍包海东时，是这样写的：“老NB人”，第一眼看得我一楞——研发同学可是真爱缩写啊。
包海东，毕业于哈工大，98届工业电气自动化专业。“那算是最后一届包分配吧，我很幸运，分到了中科院电工研究所。单位位于中关村北二条，就在计算所附近。”
他家是江阴的，江苏无锡下面一个小县城。一个南方人，在东北读书，分配到北京，初来乍到，一没亲戚二没朋友，住在单位宿舍，是那种“独在异乡为异客”的感觉。
“为了排遣寂寞，我每天下班路过报摊，就把当天所有的报纸都买一份。那时有许多IT行业的报纸，一块钱一大摞儿。我看得特别认真，见得最多的是联想广告，万元奔腾，是电脑引领者，当时感觉能做电脑的公司都很厉害。”
同宿舍有位小伙伴先跳槽去了联想笔记本业务，但人一直还借住在宿舍里。有一天他带回来一个内部信息，他们部门在计划迁往上海，作为一个北京人他很纠结，而包海东听了则很兴奋，“我愿意去上海啊，离我家近。”舍友说：“那你准备个简历吧，他们招工程师。”
那是2000年，包海东北漂已有两年。挂念父母、妹妹的他经常为逢年过节买不到火车票而发愁，一个完美的机会摆在了他的面前，既能进向往的联想，又有可能去离家近的上海工作。
这些年，我见多了中美、中加异地，京沪、京杭双城记的IT、互联网从业者，大家为了事业、生计奔波来去，都不容易。包海东是极少的、直言恋家的男士，他说“和家没有连接的话，不踏实。”
经过内部推荐，包海东很顺利地到联想应聘。面试他的是笔记本事业部负责研发的总监王再跃，东南大学的，比他大不了几岁。12月份包海东入职了，入模子后的指导人是于叶，清华一毕业就来了，和他差不多大，司龄却早了一年多。包海东那时能见到的“老联想”都很年轻。
“2000年联想笔电的研发主要是测试，就没有能力做电路、结构设计。那时公司的研发重点其实是在台式机上。我们笔电属于初创阶段，产量太小，在产业链的地位很低。”
包海东加入联想不到半年，即遭遇了IT的寒冬。历史记录里，这个繁荣纷杂的行业，满是泡沫与脆弱——
才兴起不久的三大门户新浪、搜狐和网易差一点儿就坚持不下去了，IT软硬件企业的裁员大潮席卷全球，朗讯科技、北电网络、阿尔卡特、爱立信……连从不裁员的IBM都开始实行起末位淘汰；
朔风中还夹杂着许多争执，微软垄断案，英特尔和AMD、威盛的芯片大战，惠普要收购康柏，方正闹起股权之争，中美黑客大战……
“液晶+奔4”是2001年夏季绝对的爆品，以TCL为代表的家电厂商强势进入IT领域，激烈的竞争导致液晶显示器的价格一路狂跌……
“所以我入职没几个月，2001年6月，乔松就号召大家到一线去，充实营业销售队伍。我下海的第一课就是‘活下去才是硬道理’。”
“那时的我刚入职，既不是研发骨干，又年轻没成家，下大区首当其冲。记得当时使用的都是战争语汇，硝烟弥漫、阻击战这些。”
包海东被外派到西南区任笔记本产品经理，“那时笔记本不是最重要的品类，我的工作就是盯着几家渠道日常的进销存。”
“在大区要自定目标。刚去时，我也不知道如何干，天天到办公室给渠道打电话了解销售、存货情况，然后做汇总表。”
“我爱打乒乓球，公司有个乒乓球案子。连续几天中午饭后，夏立都看到我在那儿，就训了我一顿，说‘从来没看到一个销售整天坐办公室的’。后来我的直线领导王峰也很认真地找我谈话，我才想到自己有问题。”
“我开始背个双肩包出差，跑云贵川，配合分销商做各种促销活动——就是不停地讲产品，和渠道讲，和大客户讲，和当地的媒体讲。西南区有不少IT媒体，像《电脑报》，那时地方都市报也都有IT版。”
“市场风云变幻，联想的组织架构跟着变化得很快。到了年底，5个大区要拆成18个分区，王峰建议我留在西南区，说成都业务基础不错、生活巴适。但我执意要回笔电事业部，我还是习惯实验室。”
“原计划春节结束外派后先回总部，但年前的那一周，我接到了妈妈的电话，父亲住院，都下了病危通知书了，要我立刻回家。我父亲因为支气管炎引发了严重的咳血，看着别提多吓人了。”
这一场大惊吓让包海东进一步坚定了到上海去的决心。2002年春节后，笔电终于启动了大搬迁，包海东两年前的潜心规划得偿所愿。
因为照顾了父亲一段时间，等他到浦西长宁区思创大厦28层报到时，一切都已安顿好。“听南迁上海的北京员工说，他们一起来的有十几个人。坐火车到上海的那天，正值大年初五，走出火车站，迎接他们的是满街的鞭炮声——南方的风俗，初五放鞭炮、迎财神。大家认为非常吉利，果然到了上海以后，笔记本业务一直都是往上走的。”
“外派的总共有三十多人，都住在办公楼附近的几个小区，上班基本都是走着去，下班也混在一起，过的简直就是大学一样的集体生活。”
从大区回来的有个政策，可以转岗，不一定要回研发。“其他几个大区回来的都选择做产品了。但我感觉自己就是个做研发的，对研发比较熟悉，所以我就没有转，好像就我一个人没转。”
在上海负责笔记本业务的是上海本地人夏旸，说话做事都很海派，有着明显的IT精英范儿。
“记得夏旸专门开过一次会，提醒我们这些做研发的要注意着装，不能穿拖鞋上班。我倒是不会穿拖鞋，但比较习惯穿T恤。”
“做研发的上班时间长，得怎么舒服怎么穿。但要是让我见客户、有正式会议要求，我也可以白衬衫西服领带的。公司怎么要求我就怎么来。”
在吴侬软语的淡然中，可以感觉到包海东的内里是明确的、坚定的。他的面相是江南人特有的圆头阔脸，笑不露齿，温润细腻，天然就让父母、领导、身边人都感到安心的那种人。
“经过积极有效的治疗，我那当过兵的老父亲顽强地挺了过来，直到现在身体都还不错。”
2003年，包海东在上海成了家，2005年有了儿子，生活在预期的轨道上平稳前行。
“我是同事中较早买车的，这样周末回家更方便了。我爸妈也经常来上海看我，我家工厂有些客户也是在上海的。”不经意间，包海东透露出他是个“厂二代”，他的手机铃声是前一阵热播剧《繁花》的主题曲。“看的时候特别有感触，我妈妈就是做服装、开外贸工厂的，那真是一个大时代。”
然而，大时代里的跌宕沉伏是惊心动魄的，没有道路是鲜花铺就的，没有成功是一路顺遂的。
回首看似一路高歌猛进的联想，在个人电脑这个绝对的红海里实则是一路拼杀。所有国际大品牌都打到了家门口，IBM、HP、康柏……没有一家不重视中国这个大市场的。台湾的宏基一度势头很猛，DELL的直销模式给了联想巨大的压力，国内还有许多并不差的品牌，紫光、同方、方正……
包海东说，“我当时在上海，感觉还是蛮好的，可能是职级低的缘故吧。市场上风云变幻，公司的经常性调整，都似乎和我关系不大，我只关心自己手上的活儿，我一面做事情，一面想我应该学到些什么。”
“那时不仅我们不会做笔记本，所有的中国企业都不会。我最开始负责的是光驱，对接日本松下、Sony、TEAC这几个厂商。当时用的大部分部件是美国的、日本的，还有台系、韩系。人家对技术把得死死的，从他们那里学不到什么真东西。”
“最初，我们连怎么测一个光驱、怎么样判定它合不合格都不知道。那时用户使用的盘片很多还是盗版盘，质量参差不齐。ODM在与东芝、康柏、HP等大企业合作的过程中，其实已经定义了测试的方法，但人家就是不告诉我们。”
“什么叫落后？这就叫落后。中国高端制造业真的是一穷二白起步，中国企业就是从那个落后的时期过来的。”
“针对中国市场的真实的情况，这些厂商也不打算做任何改变，因为改变就从另一方面代表着成本。”
“我特别钦佩两弹一星的英雄们。我们当年做产品实际上也是一样的，全靠自己摸索。”
“等我们摸索得差不多了，想跟他们确认标准，他们会说你这不对、那不行，但就是不会告诉你什么是可行的。那种压你一头的语音、语调，真是让人难忘。”
“笔记本主板、模具、散热设计是很大的技术难题。那时就是从三洋、日立、MITAC、仁宝等地方拿来一个‘公模’，里里外外什么都是O（EM）别人的，换上我们能买到的CPU、内存条、硬盘，一样一样地测试。”
“一度，大家最迷茫的就是‘我们向谁学习？’。我们只可以靠自己，不断地拆机、测试，不断地听质控、销售的反馈，开小组会、互相提问，一两周就要大碰头儿一次。都是笨功夫，但能力也就是这么提升的。”
“很快，我们就开始自主定义笔记本光驱、音频、无线网卡的规格了，这些都是核心部件。同时，我们开始做整机的测试策略和计划。”
“当时广达和我们合作，only for我们（意为‘独家’）做了一款基于游戏需求的17寸宽的产品，但是这个在当时太高端了，没卖出去几千台就宣告失败了。即便失败了，这也是我们迈出的重要一步。”
那一年，联想上海分公司搬到了浦东张江新区，新大厦位于张江地铁站对面，一共10层，笔电事业部占了8楼一整层，景观非常养眼。
“父母曾经考虑过让我继承家族产业。我的不少发小儿、初中同学都是帮家里打点生意，我们时不时会聚一下，他们总说我和其他同学不一样。大家都聊房子、股市，我聊的是技术发展的新趋势、经济大环境、企业管理。他们都觉得那简直是另一个世界的事情，差异太大了。”
“按我们研发的思维，任何一个行业潜心进去，都有无限上行的可能。但我发现在许多挣到钱的企业，都不会潜心搞研发，因为投入周期长，知识产权保护又不到位，风险太高，而投入别的方面的红利太大了。”
“像服装制造，从欧洲、日本到香港、台湾，再从沿海迁到内地，现在又到东南亚，一直就是在利用人力的红利，这不是技术驱动，不是解放人。”
“传统行业的中小企业在管理上也很难跨越，所以我家2010年左右就把工厂卖掉了，现在看父母当时的决定，在大趋势的把握上还是很正确的。”
包海东认为他经历的不仅有大时代，还包括联想所在的IT行业，本质上是从技术、从管理的角度在追求更先进的东西。“我一直相信‘科技是第一生产力’、‘科技以人为本’，我相信这些是能够改变世界的。”
虽然包海东只是一个小小的研发测试工程师，但置身这样的领域，他是有成就感的。
联想在市场上的腾飞，对笔电的长期战略投入，极大地提振了团队士气。“2004年推出了13寸宽轻薄款的天逸Y200，和广达合作的，全世界就我们和Sony有这个尺寸，一下子感觉就不一样了。”
“那几年，我们陆续推出的新品很多，一款量产上市的产品背后至少有十款的工程机样。有的是技术不成熟，有的是价格太贵，失败有种种原因，但创新是被鼓励的，市场上有反馈，同行会跟进，这些都很让人兴奋。”
这其中最具创新和引领性的，包海东认为是“宽屏+无线”，最初就是运用在那款13寸的产品上的，和主流的14寸机型相比，它因内置光驱而更加紧凑小巧、讨人喜欢，成为2003年春节时的“爆款”。
“联想笔电是最早引入16：9屏的，也最早引入了无线上网技术，并推动它成为主流配置。虽然当时联想在技术上还不那么领先，还不具备完全自主研发的能力，但决策层敢于尝试，能引入产业链上最先进的技术，很了不得。”
已经是研发骨干的包海东开始有较多海外出差的机会，由于户口在北京，办签证很不方便。2003年，包海东主动找到落户的中科院。“所里说，那你得交5000元的违约金。我这才知道，原来我还一直占着个珍贵的指标。我到中科院人才中心交钱的时候，窗口的办事人员一再地问我‘真的要转吗？’当时放弃北京户口的实在是太少见了。”
“我那时还是基层员工，感觉领导、采购的同事真是挺厉害的。我们要用到的部件几乎都要去和巨无霸企业谈判，三星、Sony这些都是世界五百强啊，很难搞的，当时联想还很弱小、中国企业都不够强，哪里有‘厉害了我的国’这样的自信。”
“2000年我来联想时，笔电刚从10万台冲上20万台，之后从20万台到30多万台花了三年的时间，2004财年就冲到了40多万台。”
“除了数量还有质量。2000年时，国内的笔记本厂家，不管是联想还是方正、同方这些，年返修率都在两位数。而到了2004年，联想就已经降到了个位数并且持续下降。产品质量我们对标的已经是东芝、HP这些国际大品牌了。一个品牌崛起的背后是一个完整的运作体系，要看总实力。”
联想笔电的研发进入了新阶段。“终于能自己定义产品了。一个机型就卖几万台的话，你想定义也出不起模具费，一套模具就得五、六百万，甚至上千万。只有单款卖到十万台以上，这事儿才敢想。”
回首当年，包海东也有许多的惘然。“供应链一直是台系主导，市场上的国产品牌开始有长城、联想、方正、同方等许多家，但最后只剩下联想一家孤军奋战。要带动整体产业链的发展，需要有一大批品牌才行。像现在的手机行业、新能源车，都是有很多中国品牌共同崛起，才能够带动整个产业链条。”
“等到联想的市场地位强了一些，我们才和微软、Intel等行业巨擘有了较多的技术交流。笔电这个行业长期followWintel架构（跟进微软windows操作系统+Intel代表的x86芯片的产品架构），大的顶层设计一直掌握在别人手里，就很难。”
那时包海东他们最大的研发目标是把笔记本的厚度做到10毫米以下、重量1000g以下、电池续航超过10小时。“已经很困难了，研发能力真的是没办法揠苗助长。我们能掌握主板、散热、电池的评估方法，全是靠销量的积累，有大量数据反馈才可能尝试着去定义产品。”
“喇叭、无线网卡，这些部件，联想都是靠自己的摸索才定义下来的。产品、测试、验收、质控的能力，也是不断总结沉淀出来的。”
没有参照，没有捷径，利润微薄，进步的代价是惨烈的，就是靠一城一池、一步一挪。
那几年中国笔记本市场上的竞争态势非常微妙，联想和ThinkPad交替领先，份额都在17%、18%左右，直到2004年联想收购了IBM PCD业务。
收购前的ThinkPad品牌，对包海东这样的本土笔电研发人员而言，那就是顶级存在，它一直被定义为“商务终极利器”。
“不能说咱们那会儿是小学生吧，但怎么也得是高中生看到大学毕业论文的那种感觉。在这样的一个过程当中联想收获了1500多项专利，进步是跨越式的。”
这一场被称为“蛇吞象”的并购，让联想快速缩短了黑暗中摸索的过程，但甄别、学习、吸收的过程也绝不容易。包海东和他的同事们接受了一系列的“继续教育”。
“我最喜欢当年联想内部主页上的learning频道，能够自学。IBM那套IPD（Integrated Product Development集成产品研究开发），特别有助于提升团队整体效率。这一套和华为现在用的是一样的，华为是通过请IBM做咨询学到的，两家企业运用起来各有所长。”
国际化中全员学英语，是许多联想人难忘的记忆。包海东说“我看技术文档是没问题的，但完全把英语当工作语言还是挺有压力的。公司安排我参加了好几期培训课程，周末上课，华尔街英语、英孚我都上过，课程挺贵的，公司真是没少花钱。
但最直接的练习还是开会、con-call（电话会议）、写英文PPT，还有日常e-mail（电子邮件）往来、汇报都是英文的。我感觉强化了一年，听说读写的能力马上就起来了。”
“IT（信息技术）这个产业是基于英文的，发展得又快，很多专业术语我都是先知道英文、后来才知道中文的。没办法，就是这么一路跟在人家后面吃土成长起来的，先跟上再说。学习这方面我还是有点儿天赋的，不懂的我就一定去搞明白，打破砂锅问到底。我在中科院工作时就开始上网，很早就会借助网络搜索去学习，获取专业相关知识。”
并购后的研发是“一层老外一层中国人”，包海东上面的项目总监是日本人，交流要用英语。“我开始去汇报真有些发怵。但我发现，只要是讲笔电的日常业务就不用特别准备，我能脱口而出。虽然当时联想自研的程度还不够深，但一个笔记本电脑是怎么设计和产出的，我们仍旧是钻得很透的。有专业自信就敢说，越说越流利。”
“我在笔电事业部，领导换了几任，乔松、夏旸，张晖……团队一直蓬勃向上，凝聚力很强，运营的刘春、研发的常程、产品营销有白欲立、杨峻……常程管笔电研发的那一段时间，对消费笔电的影响非常大，奠定了许多笔电研发团队的DNA。”
作为当时联想为数不算多的博士，常程是在2004年从北京总部的台研外派到上海的，用以增强笔记本研发力量。“他每天都是最早进公司，六七点钟就来了。年轻、自律、很拼。他很注重方法论，除了研发本身，还引导我们关注产品设计、客户洞察……这些都超越了常规研发岗的要求，但格局一下子打开了、能够从更高更广的视角看研发，这一点对我个人帮助很大。”
《高效能人士的七个习惯》是那时联想人的必读书。“我前后完整地学了两遍。国际化后，有一位叫TomShell的SVP也专门推广过这本书。我最深的感触就是要学习和尊重方法论，在自己的工作中不断去践行，这样子就能够让你快速看齐行业的最佳实践。”
“当时新项目立得很多，项目经理的培养赶不上立项速度。领导估计是看我下班算早的，有新项目找不到人就让我先兼管一下。我最多同时管过三个项目，居然也都按时交付了，而且还感觉比较轻松，说明我做项目管理的效率还是能的。”
“项目管理中的成本意识、预算管理，还有风控，都很重要。我是很早就考了个PMP（Project Management Professional项目管理专业技术人员资格认证）。
由于我的项目管理业绩一直不错，2005年的一次组织变动中，上级提议promote（提拔）我，这让我真正意义地从一个工程师成长为TPM。”
职责的变化，让包海东要从产品立项开始，完整地承接产品规划、建立研发各领域完整的项目组，再通过例会机制，让所有人达成共识、推动落实。之后短短的三年时间，包海东带领团队完成了超过20个重大项目。
伴随着供应链的发展，联想的产研已是全球资源配置，要协调的部门、合作企业遍布世界各地，晚睡早起地开会成了研发团队的常态。
“我没上过商学院，我的管理能力都是实战经验，理论加实践，边干边思索，感觉都很容易理解。”
“我比较注重动手能力，新人来，我首先就会要求他们动手拆装机器，装完你起码不能多个螺丝、少个螺丝什么的吧。”
“这个过程最能消除对技术的恐惧感，与厂商沟通时，你会很清楚这个架构是啥样子，哪个模块在哪儿。”我想，这个要求恐怕和包海东做测试出身有关，什么高大上的创新设计，他都想掰开揉碎搞明白。
包海东管理的联想消费笔电系统开发团队，从最初的十几个人发展到五十多人。“2007年，和仁宝合作出14寸雪山版笔记本时，联想笔电无论是从产品设计，还是品质、性能上都可以和世界一线的PK了。雪山本卖得很好，A面是白色的珠峰。”
后来有了两条引领业界的产品线——轻薄创新的Yoga和从“彪悍的小Y”开始的游戏本，包海东都是从第一代产品就开始带领项目组不停地改进革新迭代、保持领先的。
“我们年年都会收集大量产品设计的idea（主意）进行筛选、评估，发现有价值的想法就会投入资源开始做预研，我们能做到提前两代预研产品。这几年看到很多上市的新产品，不乏我们当时曾经尝试过的，有的是联想的，也有一些是友商的。”
“当然还有一些很好的设计，因为当时技术不够成熟或者是成本过高，不具备量产性而没有持续跟进，想起来还是挺遗憾的。”
2011年对标苹果轻薄本做的一个样机，首次尝试量产“铝冲压+CNC工艺”
从最开始只能做一点简单的测试、改个logo（标识）就拿出去卖的OEM阶段，到通过管理ODM完全实现自主研发，再到拥有自主品牌，研发、生产、全球销售，包海东亲身见证了联想笔记本电脑的销量从十几万台到突破两千万台大关，走上巅峰、变成全球第一。
“从青春年少一路干到四十岁了，我才开始想应该去做些不一样的事情，再拓展拓展自己。怎么说呢，还是有点儿理想，”包海东挠了挠头，“——理想主义害死人呀。”
一直很稳定的包海东，人到中年，却和别人感受到的中年危机不同，他没有一丝一毫的困惑或迷茫，内心涌动着的全是自我突破的渴望。和当年要到联想、要到上海一样，他的目标明确，脚步坚定。
到乙方去，一个重要原因是包海东看到了行业趋势，“当时全球经济一体化正值顶峰，笔电产业链正处于从台湾向大陆全面转移的阶段。”那是移动网络方兴未艾的2018年，大家都充满了干劲儿。智能手机ODM都想乘胜拓展笔记本电脑业务，从甲方挖人很积极。向包海东发出邀请的闻泰科技，那几年真的很猛，三下五除二在手机ODM的竞争中打败了迪比特、HTC等台湾厂商，主营业务形成规模之后，他们便开始考虑进军笔电赛道。
离开联想时，包海东的职位全称是“联想中国研发中心笔记本系统开发部兼创新设计部总监”。
我一直有个观点，能被乙方挖的甲方，至少说明三点：首先这个人是有真才实学的，不是靠平台的光环，而是靠专业能力赢得了乙方的认可；二是这个人一定是品行端正的，那种吃拿卡要、索贿受贿的，是不可能被乙方老板请过去重用的；最后这个人还得是亲和的，能与乙方平等交往，是真正的合作伙伴、朋友。
“笔电ODM以前就说跟我合作很愉快，我一直觉得那是因为我是甲方，他们多少有些恭维的成分。现在我自己到了乙方，一番体验下来，觉得他们应该是肺腑之言。换位思考，这和管理ODM的理念有很大关系，能做到轻松愉快的合作，需要有正确的判断能力，关键链条上明确各自的分工和特长，人家ODM强的地方就多放手，要关注薄弱领域，比如项目团队里是否有不靠谱儿的人？系统性地对接是不是到位？”
“作为甲方，重要的是支持乙方、帮他连接甲方掌握的资源，整体集成在ODM那里。当然，这个前提是知己知彼，不能等对方出了问题你再去补窟窿，如何把握是个能力。”
“站位正确，事半功倍。多思考怎么样让1+1大于2，激发对方，而不是控制，对乙方、对下属都应该这样。”
“乙方的福利待遇肯定没有联想好，办公条件、差旅标准都有差距，最直接的体现就是出差住不了太好的星级酒店了。我不太计较这些，我还是愿意多做一点儿事。”
闻泰科技请包海东来做笔记本事业部的总经理，负责整体的管理和产品运营。一年多的时间，闻泰就在上海和台北建立了超过150人的笔电开发团队，到离开的时候，包海东的团队编制已接近500人。
“我在联想虽然也带几十人的团队，但做的工作还是偏技术和项目管理，没想过会做这么综合全面的管理。”
“我在联想学到很重要的一点，是关于manager（经理）和leader（领导）的区别，leadership（领导力）不能行政赋予，是需要靠自己的业务能力、人格魅力的，要让人家愿意跟着你一起奋斗。”
作为leader的包海东，把深耕笔电18年的能量通过团队的力量释放了出来。“头一年做了很多事情，首先就是量产了和联想合作的项目，之后陆续开发了华为、小米等客户，包括后来还组建了另外一个团队接下了Apple的MacBook Air项目，完成了大陆ODM在笔电代工领域的突破。”
“在闻泰大平台的支持下，我们还拓展了Intel、AMD、微软、英伟达等业界核心的合作伙伴资源，建立了笔电从产品研究开发、交付、质控一整套流程。”
从零开始架构一个全新的业务，不用多讲，可以想见是多么大的挑战。一个职业经理人，能扛下来是很不容易的。
到闻泰的第二年，公司借壳在A股上市了，“上市前期企业要有新的布局，投资人不关心既有的业务，需要更加多未来的故事。笔电可能没那么性感，但它是足够大的、看得见的蛋糕，实实在在地就在那里。”
包海东预见笔记本电脑在未来5〜10年都不会低于目前的规模。“我要做的就是促进它的强势发展。我不太关心那些太花哨的故事，许多领域的许多故事，都仅仅是泡沫一场。”
实际的市场情况印证着他的说法，不仅是做智能手机的，其他做核心部件的、做EMS（电子制造服务）的企业都不约而同地选择了笔电ODM这个赛道。
虽然大的国际形势对它有一定的影响，但包海东认为“ODM厂商还是有机会的，笔电原本就是开放的架构，台系成熟的供应链近年来明显动力不足、人才固化。这个业务又和智能手机架构接近，品牌客户的名单都差不多，客户从智能手机这个维度上看到了中国ODM企业的活力，相信我们能提供更优的服务。”
常年和众多外企打交道的包海东，从来就没考虑过出国。他一直坚信“这么大的市场，总还是会有机会的。”他说，“我这个人不乐观但也不悲观，我相信不管面对什么样的变化，自己总有能力在这个环境中生活下去。”
2023年，在闻泰工作了五年多的包海东又加入了龙旗，他们同样对笔电这个成熟但又充满变化的品类寄予了很大的希望。
这家2002年创立、2005年就在新加坡上市的“极速新贵”，今年3月在上海主板成功上市。大家都说包海东幸运，离开联想后赶上了两家企业的上市。他说，“我真的不是冲着公司上市来的，笔电这个赛道，我爱做也能做，我在哪里都会尽心尽力、好好地做。”
现在的包海东，是拥有25年大型科技公司经验的资深技术型管理者，从部件到系统测试验证，从产品开发到项目管理，他深谙笔记本电脑OEM、ODM、制造代工各种运作模式。
“销售、新业务开拓、团队管理等，我都挺有信心的，沟通能力我也还是可以的，能和多职能团队打交道，解决复杂问题。”
新的岗位还有许多的不确定性，“去年罗振宇在跨年演讲时说，世界是个草台班子，我这个刚起步的团队肯定是。单个人都没问题，但凑在一起各种文化和做事方式的冲突就特别多。态度和能力都是OK的，就是一起干活儿还没形成默契，有些时候难免磕磕绊绊，我现在就得边跑边磨合团队。”
偶尔，包海东会怀念过去成熟的平台、默契的团队。再出发的他现在几乎绝对没了私人时间，“总在出差，每天忙到夜里十一二点，真是倒头便睡。”
“业务的不确定是家常便饭，最经常体会到的情境就是‘山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村’。有的项目跟了两个月跟没了，你已经绝望了，过几天客户一个电话，似乎就又看到了新的希望。”
“家属就不理解，总说你又不是老板、为何需要这样工作。但我全盘接手的新业务，总是想有一个好的结果嘛。不管怎样，首先要不折不扣地达成目标。联想的文化不也是重视结果，承诺了要兑现，有了功劳才配讲苦劳。”
历经龙旗、闻泰两家声名赫赫的ODM企业，加上以前在联想和众多ODM、部件厂商合作的丰富经验，包海东慢慢的变多地琢磨“中国智造”的现状与发展趋势，“我坚信ODM是IT企业一股新生的力量，有很大的提升空间。”
“PC、笔电之前属于Wintel体系，从这一点上来讲，技术设计的层次很大程度上受限于架构。ODM的既有能力就是基于平台厂商的设计架构进行系统的设计和开发，一代代地积累设计经验和debug（调试以排除一些故障），工程师主要做这个，不需要有太多的架构层面的突破和原创设计。而品牌公司投资这部分并不能让产品有太大的差异化，这就给ODM提供了机会，设计复用，工程师资源相对丰富，和品牌厂商相较，性价比自然就上来了。”
“PC和笔记本的制造在大陆，但产业链的核心一直在美国、日本、台湾。智能手机则不同，它比笔电晚十多年，国际、国内形势都发生了重大的变化。当时几大台系企业，迪比特、HTC、华宝等几乎是在同一时间进入市场的，但大陆厂商很快就夺取了领导地位，这个成功是大陆品牌、大陆ODM、大陆供应链共同成就的。因此，我们才可以看到现在的智能手机的国产化程度如此之高。”
“当一个国家、一个企业能力弱、话语权低的时候，即便你是甲方也不会多受人尊敬。”说到这里，包海东感慨万千，“以我的亲身经历，单从联想笔记本电脑这一条产品线的发展上看，中国企业具有一定自主研发能力的日子，真的是没有多长时间。曾经的筚路蓝缕、举步维艰现在已经没办法想象了，”他郑重地说，“但这些不应该被遗忘。”
“现在的联想也是世界500强了，出货量足够大，能够稳住ThinkPad、拓展出Lenovo这个品牌，联想的研发技术人员是付出了巨大努力的。
笔电是电子消费品，兼具高科技属性和快消品的特点，它既要轻薄美，又要禁得起技术发烧友的品评，通过世界500的专业招标测试。
可能是因为我们最初聊到了彼此岗位的差异，测试工程师出身的包海东一直试图和我分享他的品牌观——
“企业是人组成的，我发现所有员工的工作状态最终都会体现到产品上，这就是为什么一个企业要有自己独特的企业文化。不是你想要把品牌做成什么，而是你的产品会说话，你的每一个员工的行为也会说话。”
“我现在在乙方，特别好的一点是有机会接触到许多优秀的甲方，有许多可以让我们学习的。我慢慢的变多地认识到，一个企业的使命、愿景、价值观需要让每位员工都感受和相信，全员要有一种持续的兴奋感才可能感染到每一位购买和使用产品的消费者！”
在大家的口中，包海东就是一个好品牌吧，熟悉他的前同事是这样评论他的——“看似平淡温吞，和绚丽无关，但内心极有目标感”，“韧性很强，不浮躁”，“从不会乱来，让人信服”。
包海东说，“我始终觉得不管世界和科技如何进步，一个伟大的品牌、产品，能永久流传的必定蕴含着人性的光芒！”
《曾经联想》是我退休后的个人写作项目，计划访谈11位与我一样有过联想工作经历的同事，记述他们的工作与生活，付出与收获、选择与努力、做事与做人。
联想不仅有柳总、元庆这些聚光灯下的人物，更多的是这些平淡无奇、奔日子的普通人，他们是联想、IT行业、一个大时代不可或缺的部分，他们的故事值得被更多人看到。
感恩联想，让我人生重要的一段路与如此优秀的人同行。11这个数量的设定，是致敬联想最初的11位创业者。
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